Quando mudar é preciso: um guia rápido sobre a gestão da mudança
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A gestão de mudanças é provavelmente uma das habilidades mais importantes que um líder deve dominar em sua carreira. É a habilidade que separa a maioria daqueles que consistentemente e com sucesso unem toda a organização para encontrar as melhores soluções e alcançar objetivos.
Entender como a gestão de mudanças funciona transformará a maneira como você ajuda sua empresa a se comunicar, como as iniciativas são priorizadas e como você se relaciona com as áreas e coordena as agendas dentro da organização. É o que irá ajudá-lo a crescer com o negócio à medida que o negócio inevitavelmente evolui.
A gestão da mudança como disciplina já existe há algumas décadas e existe um número substancial de projetos de pesquisa, autores, estudos de caso e metodologias que podem ser aprendidas e implementadas (Lewin’s change management model, The McKinsey 7-S model, Kotter’s theory, Nudge theory, ADKAR, Bridges’ transition model, Kübler-Ross’ change curve
The Satir change management model…).
Neste post, será abordado o por que a maioria das iniciativas de mudança falha e farei uma breve introdução às técnicas que você pode implementar as mudanças em sua organização.
Por que a maioria das iniciativas falha
Se considerarmos a taxa média de sucesso das iniciativas de mudança, então fica claro: Apesar de suas melhores intenções, suas chances de implementar mudanças são pequenas.
Bem pequenas, na verdade.
Em “ Liderando a mudança”, John Kotter escreveu:
Na última década, assisti a mais de 100 empresas tentando se refazerem em concorrentes significativamente melhores. […] Em quase todos os casos, o objetivo básico tem sido o mesmo: fazer mudanças fundamentais em como os negócios são conduzidos para ajudar a lidar com um ambiente de mercado novo e mais desafiador.
Alguns desses esforços de mudança corporativa foram muito bem-sucedidos. Alguns foram fracassos absolutos. A maioria cai em algum lugar no meio, com uma inclinação distinta em direção à extremidade inferior da escala.
No livro, ele também incluiu descobertas de pesquisa provando que, em média, apenas um a cada três projetos de mudança culmina em sucesso .
13 anos depois da publicação desse livro, uma pesquisa da McKinsey com 3.199 executivos em todo o mundo descobriu que essa taxa não mudou nem um pouco . (fonte)
Mas por que uma taxa de sucesso é tão baixa?
Como Prosci , uma das principais empresas de pesquisa em gerenciamento de mudanças diz:
“Quando sua organização realiza projetos ou iniciativas para melhorar o desempenho, eles geralmente exigem mudanças. […] No entanto, na verdade, são os funcionários da sua organização que têm que mudar, em última análise, como fazem seu trabalho . Se essas pessoas não tiverem sucesso em suas transições pessoais, se elas não adotarem e aprenderem uma nova maneira de trabalhar, a iniciativa fracassará. Se os funcionários adotarem as mudanças exigidas pela iniciativa, fornecerão os resultados almejados. “
Isso nos leva à primeira grande ideia por trás do gerenciamento de mudanças:
Mudança não é sobre o que você quer alcançar, mas o que outras pessoas acham que conseguirão se adotarem a mudança.
Mudança é menos sobre processos e mais sobre pessoas — sua segurança; suas chances pessoais de sucesso; e o quanto eles podem se ver, como indivíduos, no futuro que você está propondo.
Um dos maiores equívocos é que a mudança é uma atividade coletiva — pode parecer na superfície, mas quando se trata de implementação, na verdade é um processo muito individual. Você, como agente de mudança, precisa ser capaz de gerenciar a mudança nos dois níveis.
Não importa o quanto a cultura é forte em sua organização, as pessoas se adaptam à mudança se você puder ajudá-las a responder perguntas muito específicas, como:
O que essa mudança significa para mim?
Meu trabalho é seguro?
Posso me ver nesse papel no futuro?
Posso confiar neles? O que eles estão planejando fazer?
Se eu não mudar, ainda vou ficar bem neste time?
A mudança também acontece gradualmente e em etapas.
O modelo de Kübler-Ross , também conhecido como os cinco estágios do luto, é freqüentemente usado para explicar as diferentes fases pelas quais os indivíduos passam quando experimentam mudanças dramáticas.
Seja a mudança drástica ou “light”, as pessoas ainda terão diferentes graus de aceitação, negação e comprometimento.
O que a maioria faz quando se trata de implementar grandes mudanças nas organizações é projetar estratégias de comunicação para cada um desses estágios, a fim de minimizar a resistência. É muito difícil forçar as pessoas a passar da negação para o compromisso sem atender às suas necessidades emocionais.
A mudança não é um processo linear, mas a maioria das pessoas pensa um pouco assim:
A maioria das iniciativas de mudança falha porque as pessoas que dirigem as mudanças não entendem as necessidades individuais das pessoas que irão implementar a mudança.
Como você implementa a mudança e, mais importante, faz com que ela se mantenha?
Ou, em outras palavras, qual é o segredo por trás das iniciativas bem-sucedidas?
Em seu livro seminal, Switch: Como mudar as coisas quando a mudança é difícil, Dan Heath e Chip Heath descrevem uma metodologia para incutir mudanças comportamentais. Eles chamam isso de “O Cavaleiro, o Elefante e o Caminho”, e é importante notar que eles se basearam no trabalho de Jonathan Haidt , um renomado psicólogo da Universidade de Nova York.
Você pode assistir Dan Heath explicando todo o conceito neste vídeo:
A premissa por trás dela está centrada em nosso conhecimento sobre dois sistemas separados em nosso cérebro —o racional e o emocional.
Como Haidt propôs, devemos pensar nisso como um cavaleiro em cima de um elefante.
O cavaleiro representa a parte lógica e racional do seu cérebro. Essa é a parte que analisa, planeja e resolve problemas.
O elefante , por outro lado, representa suas emoções. É o sistema que aciona suas ações.
Como você já sabe, a lógica desempenha um papel surpreendentemente pequeno na condução de nosso comportamento, mas mesmo quando estamos cientes disso, ainda confiamos em nossas ideias e na lógica por trás delas para conduzir a ação.
Como diz Dan Heath:
“O cavaleiro pode tentar levar o elefante ou arrastá-lo. Mas se os dois discordarem … O elefante tem uma vantagem de peso de 6 toneladas . E é exatamente esse desequilíbrio de poder que dificulta muito a adoção de novos comportamentos ”.
Com base nisso, os irmãos Heath concluíram que para implementar uma mudança; você precisa:
● Dar instruções ao cavaleiro que irá ajudá-lo a chegar ao destino,
● motivar o elefante tocando suas emoções,
● e, finalmente, moldar o caminho para permitir que cheguem ao destino rapidamente e sem encontrar obstáculos significativos.
Então, vamos examinar esses três elementos detalhadamente e discutir como implantá-los
# 1. O cavaleiro
Para motivar o cavaleiro, você precisa fazer duas coisas.
Primeiro , você precisa fornecer orientação, o que significa explicar em detalhes a natureza da mudança.
Em segundo lugar, você precisa fornecer o conhecimento que o ajudará chegar ao destino.
Aqui está o porquê:
O que se manifesta, como a resistência à mudança mais frequentemente não é apenas a falta de clareza. Nem todo mundo tem a habilidade de navegar na incerteza da maneira que você pode. Entender quais são os próximos passos para algo que você nunca fez antes não vem naturalmente. Humanos gostam de previsibilidade.
Por exemplo, você pode se sentir à vontade dizendo “Eu não sei se isso vai funcionar, mas vamos tentar, testar e ver o que acontece.” Para a maioria das pessoas que trabalham no método ágil e/ou scrum, isso parece natural e é uma boa maneira de propor mudanças, mas a verdade é que muito poucas pessoas se sentem à vontade para projetar planos de implementação ou definir os próximos passos para grandes iniciativas de maneira incremental.
A maioria das pessoas não se sente à vontade em não saber se as coisas vão funcionar ou não. Sempre que houver uma chance de fracasso, haverá ansiedade e resistência.
Em termos práticos, como os irmãos Heath apontam, isso envolve seguir um processo simples de três etapas:
Etapa 1. Reduza a Paralisia da Análise
Temos uma tendência humana natural de analisar os problemas de forma excessiva, popularmente conhecido como “noiar”. O problema é que esse comportamento geralmente leva a uma falha completa na tomada de decisões e no avanço.
Traduzindo, a menos que você traduza a mudança em algo com o qual as pessoas já estejam familiarizada, eles podem responder a ela ignorando-a.
Etapa 2. Crie o passo a passo dos Movimentos Críticos
O cavaleiro representa a lógica. Por isso, só responderá se tiver instruções claras.
Para motivar o cavaleiro, você precisa traduzir as metas para a mudança em comportamentos concretos. Como afirmam os irmãos Heath: “para o cavaleiro, a clareza dissolve a resistência”.
Passo 3. Dê ao cavaleiro um destino convincente
A lógica prospera quando tem objetivos. Um destino atraente é obrigado a envolver o cavaleiro e motivá-lo a passar pela jornada. Então, dê uma imagem vívida mostrando os possíveis resultados da mudança.
# 2. O elefante
É muito mais difícil encontrar argumentos que inflamam as emoções do que a lógica. No entanto, no coração da compreensão de como motivar o lado emocional de nossos cérebros está a ideia de que metas menores nos motivam mais.
Um estudo provou que a criação de grandes objetivos tem um efeito decrescente na nossa motivação. Por exemplo, em seu livro , “ OOPS! 13 Management Practices that Waste Time & Money” (não sei se foi publicado por aqui…), Aubrey Daniels cita estudos que mostram que alongamentos ou grandes metas reduzem o desempenho. (fonte)
De fato, como Daniel argumenta,
“Os objetivos motivam as pessoas apenas quando receberam recompensas positivas e feedbacks de como alcançá-las no passado. “
É por isso que, para motivar as pessoas emocionalmente, você precisa dividir a mudança em partes menores para oferecer uma gratificação mais rápida para implementá-las.
Como Dan Heath observa:
“A esperança é o combustível do elefante. E quando uma tarefa é grande, as emoções resistirão ”.
Como podemos superar a resistência em um nível prático?
Nunca inicie uma mudança de uma só vez. Em vez disso, divida-a em etapas menores e defina marcos que forneçam rapidamente vitórias para o time.
# 3. O caminho
O elemento final da estratégia é o caminho — o processo pelo qual o cavaleiro e o elefante passarão para chegar ao destino.
Assim como você precisa envolver as emoções das pessoas e dar-lhes argumentos lógicos para superar sua resistência à mudança, você também precisa moldar o caminho para que elas possam passar. Afinal, quanto menos obstáculos à implementação da mudança, mais provável é que ela aconteça.
Isso pode significar a automação de determinados processos, permitindo recursos extras enquanto a mudança está sendo introduzida, fornecendo tempo e espaço para as equipes se comunicarem e disponibilização de informações para toda a empresa para criar transparência. Remover o atrito irá limpar o caminho para mudanças maiores a serem adaptadas.
Em suma
Para introduzir a mudança com sucesso, não pode esquecer de:
- Definir como poderá ser o futuro.
- Definir os passos / direção que as pessoas podem seguir para chegar lá.
- Fornecer segurança. Aborde como a mudança afetará cada pessoa e ajude-a se ver nesse futuro.
- Definir pequenos passos ou ações concretas que a equipe pode adotar para ver o progresso. Use essas etapas para criar o sentimento de dono.
- Comemorar o progresso, até mesmo das menores vitórias.
- Certificar que você envolveu todos que podem ser afetados de alguma forma pela mudança. Envolver até mesmo as pessoas que não participam diretamente, mas têm algum tipo de influência no negócio. Quanto mais pessoas participarem da iniciativa, mais fácil será para os outros adotarem a iniciativa.
- Garantir que as mudanças não sejam substituídas por tradições difíceis de quebrar.
- E por último e não menos importante… ter estômago e paciência.
Introduzir mudanças em sua equipe ou nas organizações envolve dois tipos de trabalho que devem acontecer em paralelo.
O primeiro tipo de trabalho é a mudança em si — por exemplo, ajudando sua equipe a adotar uma nova metodologia, passando para um novo processo de entrega, criando uma nova estrutura de equipe, etc.
O segundo tipo de trabalho é o de gerenciar pessoas durante a mudança, que pode envolver conversas individuais com várias pessoas para gerenciar suas expectativas, reuniões gerais para celebrar continuamente o progresso e abrir novos canais de comunicação para sempre estar aberto às perguntas.
Como você já percebeu, há muito trabalho envolvido no gerenciamento de mudanças, e é por isso que introduzir mudanças é difícil. Muitas consultorias cobram das empresas mais de US $ 3.000 por dia por consultor para ajudá-las a implementar mudanças. Eu particularmente não vejo o gerenciamento de mudanças apenas como uma consultoria ou na criação de uma área isolada especializada no assunto e sim como uma habilidade onde você não aprende apenas lendo sobre isso, você aprende engajando-se na prática deliberada. O gerenciamento de mudanças exige trabalho extra que não está no job description; e é um trabalho ingrato porque, se você for bem-sucedido com a mudança, todos devem sentir que foi porque a abraçaram, não porque você a liderou.
Uma famosa fábula coloca em prática o que foi mencionado aqui até então… Tudo começa num iceberg onde vive uma colônia de pinguins de personalidades diferentes. A maioria preocupava-se apenas com as necessidades básicas, como o peixe que ia comer. Outros tinham outras prioridades, um deles era Fred que se mantinha mais isolado e observador. Com o passar do tempo ao observar o local onde vivia, percebeu que o iceberg estava derretendo e rapidamente reuniu evidências. Nesta colônia existia um conselho de líderes que tomavam decisões e era liderado pelo pinguim chefe, Louis. Fred tentou falar com os seus pares sobre as suas descobertas, mas ninguém lhe deu atenção, até que falou com uma das líderes, Alice e a levou para ver as fendas e grutas de água a convencendo de que o derretimento era um fato. Preocupada, ela tentou convencer os outros líderes e levou Fred para lhes contar as suas descobertas. Fred preparou até um modelo em gelo para demonstrar onde existiam as fendas. No entanto, para convencer os mais incrédulos foi buscar até uma garrafa de vidro, há muito descoberta pelo seu avô, e encheu-a de água tapando a abertura. Queria demonstrar que quando a água congelasse, a garrafa iria quebrar e que o mesmo aconteceria com a água das grutas, o que provocaria a destruição do iceberg. Conseguiu convencer alguns, mas seria necessário alertar a todos. Louis decidiu juntar alguns pinguins para procurar uma solução. Assim, o grupo era constituído por Fred, Alice, o chefe, um professor que era o homem da ciência do local e Buddy, um pinguim que toda a colônia confiava. Assim, reuniram a comunidade para dar a notícia, todos ficaram incrédulos, mas depois de muitas perguntas, alguns estavam preparados para ajudar, outros estavam preocupados com o jantar e outros não acreditavam em nada. Era necessária uma solução, e foi quando surgiu no céu uma gaivota. Depois de estabelecer contato com ela, os pinguins encontraram a solução, um novo estilo de vida, tornarem-se nômades. Mas como iriam convencer a colônia de pinguins que estava habituada a viver num só iceberg durante toda a sua vida? Fizeram de tudo um pouco, fizeram cartazes no gelo com slogans, criaram um grupo de observadores que saiam do iceberg em busca de novas possibilidades de lar e pediam a ajuda de todos, não desistindo, mesmo quando a situação se complicava e se tornava mais trabalhosa. Mas foram as crianças, o fator decisivo, elas conseguiram fazer mudar a mentalidade dos pais e levaram a que se empenhassem mais na mudança. Assim, quando o grupo de observadores descobriu um bom local, os pinguins aceitaram mudar e viver em outro local. E continuaram em busca de novos locais para mudar, onde o iceberg fosse mais seguro e que pudessem pescar em abundância.
A mudança só foi possível pois criou-se uma noção de urgência na resolução de um problema difícil, foi definido um grupo para orientar a mudança, a visão certa de um futuro melhor foi criada e comunicada, os obstáculos foram eliminados e claro, eles não desistiram até ter tudo estabelecido.
Se você estiver interessado em aprender mais sobre o gerenciamento de mudanças como eu, aqui estão alguns ótimos livros e textos que usei para começar (além dos já mencionados no texto):
- The Little Black Book of Change: The 7 Fundamental Shifts for Change Management That Delivers de Paul Adams
- Making the emotional case for change: An interview with Chip Heath
- Kotter’s change management model.
- Organizational Synergy — A Practical Guide: Re-calibrate Interactions to Achieve Peak Engagement, Productivity & Profit de Rami Ben-Yshai.
- Influencer: The Power to Change Anything de Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan e Al Switzler
- Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World de novo dele, Kotter.
